Buscando soluções.......

 

PARIS, FRANÇA - John Rossant, presidente da New Cities Foundation, disse hoje (14), em Paris, França, durante a abertura do New Cities Summit 2012 (Cúpula das Novas Cidades), não acreditar que os governos sozinhos sejam capazes de resolver os problemas das cidades. Ele defendeu a necessidade de os governos municipais estabelecerem parcerias com a sociedade, fundações e empresas e outras organizações para encontrar soluções para os problemas que as cidades apresentarão no século 21.

Com a conclusão de Rossant parece concordar a maioria dos líderes globais presentes ao evento. Geoffrey West, uma das maiores autoridades do mundo em problemas urbanos observou que “quanto maior as cidades ficam, mais criatividade é necessária para lidar com seus problemas”.  Segundo ele, na medida em que as cidades crescem, crescem também a criminalidade, a necessidade de maiores escolas, hospitais e outros serviços públicos, sendo um equívoco achar que esses problemas são independentes. “Todos esses problemas estão conectados”, ele disse.

O ex-prefeito de Washington-DC, Tony Williams, salientou que os prefeitos não podem deixar de tomar medidas impopulares com receio de não vencer as próximas eleições. Citou seu próprio exemplo quando precisou fechar um hospital. Apesar de impopular, disse ele, adiante a população acabou entendendo que era a melhor atitude a ser tomada, tanto que o reelegeu.

Todos os especialistas concordam que o fluxo migratório das populações do interior para as cidades é irreversível. Ajit Gulabchand, presidente de uma das maiores construtoras indianas, a Hinduston Construction Group, lembrou que atualmente a Índia é o país que tem a maior migração para a área urbana do mundo. “Levamos dois mil anos para ter a população atual e só vai levar mais 40 anos para termos a mesma quantidade de gente morando em cidades”, afirmou.

Para Gulabchand, em todo o mundo “as cidades não recebem a necessária atenção do governo”. Ele calcula que no ritmo migratório atual, nos próximos 40 anos haverá a necessidade de se construir 500 novas cidades para abrigar a população mundial que está migrando para as áreas urbanas. “Não dá para esperar o governo se mexer”, salientou ao destacar a importância das empresas e organizações se unirem à sociedade para enfrentar o problema.

Gulabchand observou que “o grande desafio será criar empregos, escolas e hospitais para atender essa avalanche de pessoas que vai se mudar para as cidades”.

Wim Elfrink, vice-presidente da multinacional Cisco, observou que desde a antiguidade as pessoas se mudam para as cidades em busca de mais segurança, prosperidade e qualidade de vida, processo que não há como ser freado. “Levamos de 2 a 3 mil anos para criar as cidades que existem hoje, e a solução não é só criar novas cidades, mas inovar as atuais”, assinalou.

Elfrink defende a ideia de que a solução para os problemas das cidades no século 21 “será abraçar o máximo de tecnologia”. Um exemplo de como o bom uso da tecnologia pode ajudar a resolver os problemas da cidade foi dado pelo prefeito de Vancouver, Canadá, Gregor Robertson.

Na cidade que é considerada uma das mais caras do mundo para se viver, os postes de iluminação passaram a ter múltiplos usos. Neles foi instalado um sistema em que o motorista descobre, através do celular, onde tem vaga para estacionar.

Vancouver trabalha para ser a cidade mais verde do mundo até 2020. Diferente do que acontece no Brasil, onde políticos tentam se perpetuar no poder, o prefeito Robertson não é político profissional. É um empresário. Ele disse que após cumprir o seu mandato, voltará para a exercer as mesmas funções privadas que exercia antes de se eleger.

Gregor Robertson disse ainda que “as pessoas terão que se conscientizar em matéria de consumo responsável e sustentável de energia, água e recursos naturais”. Observou que “não há como construir as cidades do século 21 da maneira como tratamos a questão do lixo hoje”. No ritmo migratório atual, ele diz, “teremos que criar 3 bilhões de empregos nos próximos 30 anos em todo mundo”.

O vice-presidente da Cisco, Wim Elfrink, foi enfático: “Não tem como o setor público fazer tudo sozinho. Tem que ter parceria com empresas, fundações, sociedade e organizações”. Assinalou ainda que os políticos atuais “precisam incentivar o surgimento de novas lideranças, porque eles não serão sempre reeleitos, nem durarão para sempre”.

Ele observou que “os muros não resolveram o problema da segurança; é preciso pensar em outras soluções para esse problema”. Na opinião do vice-presidente a Cisco, a grande quantidade de pessoas pobres morando em áreas urbanas não é culpa das cidades. “Cidades não empobrecem a população. A população pobre é que vem para as cidades em busca de melhores oportunidades de vida”, esclareceu. 

Tomada de Decisão Organizacional

Qualquer escolha que se faça numa organização implica numa tomada de decisão. Em todos os níveis e subunidades, as pessoas decidem e assim determinam a quantidade de criação de valor. A tomada de decisão é o processo de responder a um problema, procurando e selecionando uma solução ou ação que irá criar valor para os acionistas da organização, sendo o problema de diversas naturezas, como o de procurar os melhores recursos, decidir como fornecer um serviço ou saber como lidar com um competidor agressivo.

Existem dois tipos básicos de decisão: as programadas e as não-programadas. As decisões programadas são repetitivas e rotineiras e fornecem estabilidade, aumento de eficiência e redução de custos. As decisões não-programadas são novas e desestruturadas, cujas soluções são encontradas à medida que os problemas aparecem, por isso requerem mais atividades de pesquisa dos gerentes para encontrar a solução; elas permitem adaptação a mudanças do ambiente, a encontrar soluções para novos problemas e a lidar com situações imprevisíveis. A criação de uma estratégia organizacional requer dos gerentes decisões não programadas para encontrar a melhor forma de criar valor, usando as melhores habilidades e recursos. Para essas decisões, os gerentes se baseiam em julgamento, intuição e criatividade para resolver os problemas, e não em regras e normas. As organizações devem ter a capacidade para tomar ambas as decisões.

Modelos de Tomada de Decisão

Os primeiros modelos encaravam a decisão como um processo racional, onde as decisões faziam com que as organizações se ajustassem perfeitamente ao seu ambiente. Já os modelos mais recentes reconhecem que a decisão é um processo incerto e os gerentes buscam soluções que podem ou não ser favoráveis.

De acordo com o Modelo Racional, o processo de tomada de decisão teria três estágios: identificação e definição do problema; geração de alternativas de soluções; e seleção e implementação da solução. As situações seriam “ideais”, sem incertezas e ambigüidades, e os custos de gestão e de informação seriam ignorados. Esse modelo tem sido criticado por ser irrealista e simplista quando assume que os tomadores de decisão possuem todas as informações necessárias, que todos eles possuem as capacidades intelectuais requeridas e que todos concordam com o que precisa ser feito. Todas essas hipóteses ignoram os problemas de informação e gestão associados ao processo de tomada de decisão.

Os modelos mais modernos fornecem um panorama mais acurado e realista do processo de tomada de decisão. Eles consideram um conjunto de suposições, reconhecendo os efeitos de satisfação, no sentido de pesquisar informações limitadas, de racionalidade limitada ou capacidade limitada para processar informação e de coalizões organizacionais, reconhecendo explicitamente as diferenças entre diferentes grupos.

O Modelo Carnegie vê a organização como uma coalizão de diferentes interesses, onde a tomada de decisão ocorre por compromissos, barganhas e negociações entre gerentes de diferentes funções e áreas. Qualquer solução escolhida tem a aprovação da coalizão dominante. Ele também reconhece que esse não é um processo neutro com regras objetivas, mas sim um processo durante o qual as regras vão sendo estabelecidas de acordo com objetivos e interesses dos gerentes envolvidos e que o ambiente é incerto e as informações são incompletas e ambíguas. Ainda assim, o estilo Carnegie de tomada de decisão é racional no sentido de que os gerentes agem intencionalmente para encontrar a melhor solução para alcançar seus objetivos.

No Modelo Incrementalista, os gerentes selecionam cursos de ação de forma incremental, diferentes daqueles já utilizados, e vão corrigindo ou evitando erros através de sucessivas mudanças incrementais, que podem levar a um curso de ação completamente novo. Durante esse processo, os objetivos organizacionais e a forma de alcançá-los podem mudar, mas de forma tão devagar que ações corretivas podem ser tomadas. De acordo com esse modelo, os gerentes, limitados por falta de informações, movem-se bem devagar para reduzir suas chances de erro.

O Modelo Desestruturado de tomada de decisão desenvolvido por Mintzberg, descreve como é esse processo quando o nível de incerteza é alto. Ele reconhece sua natureza incremental, pois acontece em pequenos passos que em conjunto levam a uma decisão. Quando as organizações encontram obstáculos, elas repensam as alternativas e voltam atrás, por isso o processo não é linear, mas desenvolve-se de forma desestruturada e não previsível. Essa abordagem enfatiza a natureza desestruturada e intuitiva da decisão incremental por causa de incertezas provocadas por constantes mudanças. O Modelo Desestruturado tenta explicar as decisões não programadas, e o Modelo Incrementalista tenta explicar a melhoria das decisões programadas ao longo do tempo.

O Modelo da Lata de Lixo leva ao extremo a visão desestruturada do processo de tomada de decisão, tendo outro ângulo de enfocar a questão. De acordo com ele, os responsáveis por tomar decisões deveriam propor soluções a problemas que não existem, mas que iriam surgir e seriam resolvidos com as soluções disponíveis.

Como a realidade enfrentada pelas empresas está distante do processo definido no Modelo Racional, aproximando-se mais para lidarem com as incertezas do ambiente, elas estão constantemente tomando decisões de maneira não programadas, desestruturadas e como uma lata-de-lixo.

A Natureza do Aprendizado Organizacional

Apesar de muitas decisões serem tomadas de forma errada, devido às incertezas do ambiente, muitas outras permitem à organização adaptar-se ao ambiente e crescer. Para ter decisões bem sucedidas, as organizações precisam aprender novos comportamentos e esquecer os ineficientes. A Aprendizagem Organizacional é um dos processos mais importantes para ajudar os gerentes a decidirem de forma não programada, permitindo adaptação às mudanças do ambiente, e, atualmente, as organizações estão tendo de enfrentar mudanças cada vez mais rápidas. É através desse processo que os gerentes procuram melhorar a capacidade das pessoas entenderem e gerenciarem a organização e seu ambiente, de forma a propiciar tomadas de decisão que aumentem a efetividade.

Existem dois tipos principais de aprendizado: um, quando as pessoas procuram por uma experiência com novas formas de atividades e procedimentos e outro, quando as pessoas buscam aprender caminhos para refinamento das atividades e procedimentos existentes. Ambos são necessários para aumentar a qualidade da tomada de decisão. Uma organização que aprende, ou learning organization, é aquela que possui uma estrutura, cultura e estratégia desenhadas de forma a maximizar seu potencial de aprendizagem e que incentiva a habilidade de seus empregados questionarem a forma de seu funcionamento e experimentarem novas maneiras de atuar.

A criação de uma learning organization pode exigir uma atuação em quatro níveis:

- No nível individual, onde os gerentes precisam facilitar a aprendizagem de novas habilidades, normas e valores que aumentem as competências individuais, ajudando, assim, na construção das principais competências da organização; ou seja, a organização deve incentivar cada pessoa a ter um comprometimento com seu trabalho de forma a desenvolver um gosto por novas experiências e riscos. Essa relação pode ser obtida dando aos empregados maior responsabilidade nas decisões.

- No nível de grupo, o incentivo de aprendizagem é buscado através de vários tipos de grupos, por exemplo, grupos autogerenciáveis, dando aos indivíduos a oportunidade de interagirem e aprenderem uns com os outros, compartilharem suas habilidades para resolver problemas e, conseqüentemente, aumentando desempenho e sinergia. A aprendizagem no nível de grupo pode ser mais importante para promover o aprendizado organizacional que a de nível individual, pois a maioria das decisões são tomadas em grupos.

- No nível organizacional, os gerentes podem promover o aprendizado através da estrutura e cultura organizacional, por exemplo, desenhando uma estrutura que facilite a comunicação entre grupos. A cultura é uma influência importante, pois os valores e normas afetam a maneira das pessoas se comportarem e interagirem com outros indivíduos e grupos fora da organização. Segundo estudos recentes, a aprendizagem organizacional é maior em culturas adaptativas onde as mudanças podem ser introduzidas mais rapidamente que em culturas inertes.

- No nível interorganizacional, também influenciado pela estrutura e cultura, por exemplo, estruturas orgânicas e culturas adaptativas estão mais propícias a procurar novas formas de gerenciar os relacionamentos externos que as organizações de estrutura mecânica ou cultura de inércia. Em geral, esse nível de aprendizado é importante, pois as empresas podem aprender as competências umas das outras, podem aprender a cooperar com seus fornecedores e distribuidores e as alianças podem favorecer a aprendizagem. Considerando a aprendizagem organizacional como um sistema e promovendo o aprendizado em cada um desses quatro níveis, os administradores podem criar uma organização aberta ao aprendizado que facilita resposta rápida às mudanças do ambiente.

Fatores que Afetam a Aprendizagem Organizacional

Paul Nystrom e William Starbuck mostram como alguns fatores podem reduzir a aprendizagem ao longo do tempo e provocar uma crise. Segundo eles, as regras e procedimentos padrões desenvolvidos para facilitar as tomadas de decisão programadas podem fazer com que os gerentes se acomodem e não procurem aprender com novas experiências. Assim, sucessos anteriores estariam inibindo novas aprendizagens e provocando inércia. Pode acontecer também de os gerentes não darem atenção ao aparecimento de crises, atribuindo o problema a instabilidades temporárias, retardando investimentos ou centralizando decisões e reduzindo a autonomia das pessoas de níveis inferiores. Essa abordagem incremental pode parecer mais segura que estabelecer novos rumos com conseqüências desconhecidas.

A estrutura cognitiva dos gerentes, ou seja, seu sistema de crenças, preferências e valores, podem ser mais uma razão para inibir um novo aprendizado, pois ela afeta a maneira como os gerentes interpretam o problema e decidem a solução. Essa visão sobre uma situação, influenciada por experiências anteriores e pelo seu jeito de pensar pode estar distorcida e quando os eventos demonstram isso, pode ser tarde para a organização tomar ações corretivas.

As influências cognitivas são fatores que, distorcendo como os gerentes processam informações, afetam a aprendizagem organizacional e as decisões. As mais comuns incluem um estado de desconforto que a pessoa sente quando existe alguma inconsistência entre suas crenças e ações, explicando porque os gerentes tendem a interpretar as ameaças de forma distorcida ou a ignorar informações que vão contra suas crenças. A ilusão de controle, que faz com que um gerente superestime seu controle pessoal e sua competência para lidar com incertezas e complexidade. Tendências que levam algumas pessoas a mal-interpretar informações e tomar decisões erradas por dar importância exagerada a um fato ou por fazer julgamento a partir de exemplos não representativos. Comportamentos que afetam a interpretação dos fatos e prejudicam a aprendizagem, como gerentes que justificam suas preferências ou interpretam eventos favorecendo suas ações. Gerentes que insistem em permanecer comprometidos com uma decisão, mesmo que ela tenha sido um erro.

O maior efeito das influências cognitivas é fazer com que os gerentes percam suas habilidades para aceitarem novos desafios em situações de mudanças, prejudicando, assim, a aprendizagem organizacional e, conseqüentemente, seu crescimento e sobrevivência.