Você trabalhou duro, se esforçou, mostrou sua capacidade e, enfim, veio o reconhecimento: a promoção. Você é chefe pela primeira vez na vida. Parabéns. Mas você sente que está preparado para isso? Afinal, vão ficar para trás os tempos em que sua responsabilidade se limitava ao próprio serviço. Agora, o seu trabalho vai muito além. Você tem que liderar, orientar e motivar um grupo. Estabelecer metas e fazer com que sejam cumpridas. Mais: dizer não, dar broncas e até mesmo demitir um subordinado, tarefa sempre desagradável.
E então, está preparado? Segundo os consultores especializados em treinar jovens executivos, a resposta é não. "Excetuando-se os funcionários de algumas grandes empresas, a maioria é promovida sem ter sido formalmente preparada para a função", afirma Antonio Andrade, diretor da OPC, consultoria especializada em treinamento e desenvolvimento profissional do Rio de Janeiro. "O funcionário sobe tão-somente pelo potencial." E pelo menos nos primeiros tempos as mesmas dificuldades ou os mesmos erros aparecem no trabalho de nove entre 10 chefes noviços. Os consultores são capazes de desfiar uma dezena de apreensões comuns a todos os profissionais em ascensão. Quem nunca presenciou a repentina mutação daquele companheiro boa-praça em um chefe arrogante e prepotente? Ou daquele sujeito confiante que, ao sentar na cadeira de gerente, transforma-se num poço de insegurança e tensão?
"Nosso primeiro sentimento é de que somos um super-homem, queremos e podemos fazer tudo sozinhos", afirma João Moura, vice-presidente de RH e relações externas da Xerox. Aos 60 anos, Moura é um profissional experimentado em diversas chefias nas últimas três décadas. Mas ao virar gerente de RH da Ford, em 1968, incorreu na tentação da centralização. Moura tinha 31 anos e 20 funcionários sob sua responsabilidade. "Eram tempos difíceis: eu tinha a sensação de que não podia falhar e a vontade de fazer tudo sozinho era grande. Parece óbvio que formar uma equipe e delegar as funções é o ideal, mas até eu começar a fazer isso na prática levou algum tempo."
ATROPELAR A EQUIPE - Quem já passou por isso sabe qual a primeira conseqüência da centralização. "Uma incrível sobrecarga de trabalho", diz Marco Piazzi, gerente da Elevadores Sûr no Rio de Janeiro. "É preciso controlar a tendência de atropelar a equipe." Piazzi, um gaúcho de 36 anos, é um desses chefes de primeira viagem: desde setembro comanda 170 funcionários, entre pessoal de vendas e de manutenção. Até então, trabalhara no que considera áreas técnicas, como controle de qualidade. Agora, a história é outra: chefiar a área comercial da terceira praça mais importante para a gaúcha Sûr, que no ano passado faturou 92 milhões de dólares. "Meu primeiro desafio era conquistar a equipe num curto espaço de tempo e sem traumatismos", diz. "A solução que encontrei foi fazer reuniões e mais reuniões, um trabalho de catequese semanal com muitas discussões." Luiz Augusto Costacurta Junqueira, do Instituto MVC Estratégia e Humanismo, consultoria de desenvolvimento profissional com escritórios no Rio e em São Paulo, aconselha os jovens gerentes a deixar claro, quando delegarem funções aos subordinados, o seguinte ponto: "É preciso que eles saibam que você prefere que eles errem por ação do que por omissão".
A solução de Piazzi e o conselho de Costacurta Junqueira convergem para o bom senso e o cuidado no relacionamento humano. Este é um tema fundamental para o sucesso do chefe novato, mas freqüentemente esquecido. "O recém-promovido centra-se demais na tecnologia, que normalmente domina muito bem, e relega o emocional", diz Junqueira. Ou seja, o profissional fia-se muito na técnica e pouco no relacionamento.
Tome o exemplo da carioca Isabela Münch, 25 anos, chefe do departamento de análise econômica do banco Marka, desde outubro passado. Sob o seu comando está uma equipe de quatro pessoas. É a sua primeira experiência profissional. Saiu direto do mestrado em economia na Fundação Getúlio Vargas para o cargo que agora ocupa. Estava, pois, acostumada a trabalhar sozinha, cumprindo suas próprias metas. "Gosto de trabalhar em grupo, mas no início eu pisava em ovos", afirma. "A questão da chefia é que você lida com vários tipos de personalidade. Estou aprendendo a fazer isso."
Nesses casos, uma solução é pensar e agir sob medida. "Quando fizer uma proposta ou explanar qualquer idéia, mencione as expectativas de cada um", diz Junqueira. "Isso dará ao outro a sensação de estar merecendo um tratamento diferenciado de sua parte." Ou seja, ao se relacionar com clientes, colegas ou superiores, procure identificar necessidades individuais. "É preciso tratar diferente as pessoas diferentes. Descobri isso nos primeiros meses como chefe", afirma Jorge Raimundo, 58 anos, diretor-geral da GlaxoWelcome para a América Latina.
Aos 23 anos, à época trabalhando para o Laboratório Pfizer, Raimundo foi promovido de vendedor a supervisor de vendas, responsável por uma região que englobava o interior do Rio de Janeiro e o Espírito Santo. "A insegurança inicial do chefe pode ser superada quando você mostra aos subordinados que possui um diferencial e que pode ajudá-los", afirma ele. Raimundo tocou, aqui, num ponto importante e comum à maioria dos chefes de primeira viagem: insegurança. Esse é um mal que acomete absolutamente todos os homens. E torna-se evidente quando nos vemos diante de situações com as quais não temos ainda familiaridade. O próprio Raimundo sentiu isso na pele. "Nos 100 primeiros dias, me perguntava se eu era mesmo o mais competente para fazer aquilo", diz ele.
Marco Piazzi, da Sûr, sentiu o peso do cargo quando defrontou com algumas situações novas para ele. Mexer com dinheiro foi uma delas. Na primeira vez que chegou à sua mesa uma pilha de papéis para assinar, Piazzi preocupou-se. Eram prestações de contas, orçamentos e liberações de verbas. "Ia assinando aquilo e pensando: devo checar tudo? Mandar refazer os orçamentos? Será que não estou botando minha cabeça a prêmio?" O resultado é que as primeiras noites de sono foram marcadas pelo medo de "deixar passar algo errado". A solução foi se inteirar dos processos de tomada de custos, além de "uma natural confiança maior na equipe".
FALTA DE TREINAMENTO - Consultores alertam também que uma postura arrogante costuma tomar conta do chefe de primeira viagem. "Ele começa a achar que está em posição superior e que manda nos outros", diz o consultor Marco Aurélio Ferreira Vianna, também do Instituto MVC. "A partir daí pode cometer erros, pois o líder não é o que simplesmente manda, mas o que negocia desafios." Na verdade, os chefes que imaginam que "mandar" nos outros faz parte dos seus direitos já estão errando feio. O consultor Costacurta Junqueira reforça esse ponto e sugere que o jovem chefe mantenha uma atitude permanente de negociação. "Essa é uma habilidade essencial", afirma.
Raimundo, da GlaxoWelcome, ao longo da sua carreira, diz que já viu o cargo subir à cabeça de muitos chefes novatos. "Quando estavam ao lado dos pares eram amigos, depois que subiam queriam logo demitir." Raimundo, que já trabalhou nos Estados Unidos e continua a ter contatos freqüentes com os profissionais de lá, nota que os jovens gerentes presunçosos são muito comuns entre os que recém-conquistaram o diploma de MBA. "São arrogantes e chegam com o objetivo delimitado de serem os presidentes da companhia em certo número de anos", diz Raimundo. "São preparadíssimos, claro, e podem contribuir muito, mas falta a eles a natural vivência na empresa." Para Raimundo, a solução é que um chefe mais experimentado tenha paciência e mostre como é a vida fora da academia.
Em muitos casos, a ansiedade, a insegurança e a arrogância são frutos simplesmente da falta de treinamento. Ainda é usual acontecer promoções como a do próprio Raimundo, 35 anos atrás: "Fui chamado para uma reunião e apenas me falaram: você agora é o chefe", diz. "Não havia livros, curso, nada. Tive que me virar." Pelo menos nas grandes empresas, essa realidade está mudando. Exemplo? A Xerox. Ali, os gerentes são preparados em cursos onde conceitos de liderança e negociação são trabalhados a fundo. É uma espécie de treinamento preventivo, que ocorre quando o profissional está prestes a ser promovido. "Ao identificarmos alguém com potencial de liderança, comunicação e conhecimento na sua área de atuação, começamos a prepará-lo", diz João Moura.
Jorge Braga Neto, 30 anos de idade e quatro de Xerox, foi um desses escolhidos. Desde dezembro, é o gerente de marketing para soluções de escritórios da companhia. É responsável por uma linha de 20 produtos como impressoras e faxes cuja previsão de vendas para este ano é de 200 milhões de reais. Seguiu o figurino estabelecido pela empresa: além de receber um treinamento formal, Braga já substituía interinamente sua antiga chefe e representava a Xerox em feiras internacionais. Ainda assim, admite que, no início, delegar pouco as tarefas aos subordinados é uma tentação. "Tenho me concentrado para melhorar nesse aspecto", afirma Braga.
DESCONFIANÇAS - E como fazer para impor suas idéias e métodos, o seu estilo de trabalho? Primeiro, claro, defina com muita conversa seus planos e metas. "Mas saiba dizer não quando necessário", diz Costacurta Junqueira. "Sem agressividade, mas demonstrando firmeza." Fundamental, também, segundo Raimundo, da Glaxo, é convencer os subordinados dando o exemplo. Isto é, praticando o que se prega.
Mas atenção: evite a mesmice e a repetição mecânica de velhos métodos. "O novo chefe tem que tomar cuidado para não ser engolido pela cultura da empresa e acabar repetindo métodos dos antigos chefes que ele próprio discordava", diz o consultor Antonio Andrade. "Quem não procura quebrar paradigmas submerge." Marco Piazzi passou por experiência semelhante. Assumiu o cargo de gerente e resolveu mudar alguns processos. Numa empresa em crise essa prática é mais fácil. O caso do escritório carioca da Sûr era exatamente o oposto. Os resultados, ali, eram bons. "Isso gera desconfiança, resistências e questionamentos que só se resolvem com muita conversa", afirma Piazzi. "Mas as marcas anteriores tem que ser superadas."
A promoção à chefia também tem o condão de exacerbar o trabalhador compulsivo que existe em alguns profissionais. Piazzi, por exemplo, tem iniciado sua jornada às 6 horas, duas horas antes do expediente normal da empresa. "Normalmente, o jovem executivo vai com muita sede ao pote, trabalha muito e relega a família a um segundo plano", afirma o consultor Antonio Andrade. "Isso deve ser melhor controlado pelo jovem chefe." E conversado com a família. Braga, da Xerox, cujas jornadas de trabalho costumam estender-se por 12 horas, resolveu abrir o jogo com a mulher e pedir compreensão para o novo desafio. "Quando fui promovido, disse que este ano seria muito complicado", diz ele. "Combinamos o prazo de um ano para as coisas ficarem mais tranquilas." Por enquanto, Braga tem desmarcado em cima da hora sessões noturnas de cinema ou jantares em restaurantes. Mas promete se empenhar para não prejudicar a vida pessoal.
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